MENGAPA PERPUSTAKAAN TIDAK BERUBAH

        Pada umumnya tiap perpustakaan ingin berubah menuju kemajuan. Sebab perubahan merupakan keniscayaan (change is must).Namun dalam usaha perubahan ini kadang “mentok”/berhenti pada angan-angan. Bahkan setelah diusahakan adanya perubahan, tetapi hasilnya tidak/kurang sesuai harapan.

Banyak  pengelola perpustakaan ingin memajukan perpustakaannya sesuai standar yang berlaku. Namun usaha ini kurang berhasil. Banyak penyebab yang mengakibatkan usaha perubahan lalu  gagal atau mandeg di tengah jalan antara lain:

1.     Lemah manajemen

Perpustakaan itu ibarat kereta api yang ditarik lokomotif. Kalau lokomotifnya bermasalah, maka gerbong akan parkir di suatu stasiun.Tidak sedikit perpustakaan yang dikendalikan oleh orang yang tidak memahami manajemen dan tidak paham tentang kepustakawanan. Mereka diangkat sebagai kepala perpustakaan lantara balas jasa atau faktor kedekatan.

Pola manajemen seperti ini akan menghambat perkembangan perpustakaan. Sebab sang masinis bingung, tidak tahu arah, bahkan menjadi masalah tersendiri.

Hakikat manajemen itu adalah perubahan. Kalau ternyata perpustakaan yang dipimpinnya tidak berubah, maka manajemen itu tidak efektif. Hakikat manajemen itu kemajuan, maka bila tidak maju berarti kegagalan.

2.     Sumberdaya manusia kurang kompeten

Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang bisa menggerakkan sumber daya lain. Apabila sumber daya manusia perpustakaan tidak memiliki kompetensi, maka sulit dilakukan perubahan. Penugasan sumber daya manusia asal comot bisa mendatangkan masalah baru. Perpustakaan bukan tempat pembuangan akhir.

Sumber daya manusia perpustakaan harus terpilih yang berkualitas. Bukan sekedar ber IP tinggi. Sebab sumber daya manusia yang unggul akan mempercepat perubahan.

3.     Adanya sabotase

Sabotase ini mungkin terjadi karena adanya penolakan kepemimpinan baru. Bisa juga mereka melakukan sabotase itu merasa tersaingi, bahkan kagol karena tertutup peluang menjadi kepala.

Bentuk sabotase bisa dengan cara memprovokasi rekan sekerja,menghambat pekerjaan, beberapa komputer diberi password dan hanya dia sendiri yang bisa membuka. Mereka sering mankir bahkan ide dan pemikirannya sering berseberangan.

Apabila sabotase ini terlalu jauh, maka pelakunya lebih baik dipindahtugaskan atau dipensiun dini.Sebab mereka itu merupakan benalu

4.     Lemah komunikasi

Manajemen harus sering melakukan komunikasi internal dan eksternal secara efektif. Bila perlu ada komunikasi setiap hari antara manajemen dan staf. Kegiatan komunikasi ini dapat diselenggarakan melalui penyelenggaraan ngaji bareng selama  15 menit sebelum melaksanakan tugas. Setelah mengaji bisa disampaikan informasi, tausiah, menampung berbagai persoalan perpustakaan dan dicari solusinya. Bisa juga komunikasi ini dilakukan di masjid/mushala (bagi perpustakaan Islam) setelah selesai melaksanakan shalat jama’ah dhuhur. Di masjid ini, bawahan bisa ketemu atasan untuk sekedar menyampaikan keluhan, masukan,atau usulan kepada pimpinan secara langsung. Dalam hal ini pimpinan tinggi, menengah, atau bawah tidak perlu membuat sekat. Maka komunikasi model seperti ini sangat efektif. Keadaan seperti ini memang belum banyak yang mempraktikkannya.

5.     Mental “established”

Mereka yang telah terlanjur hidup di zona aman dan nyaman, pada umumnya malas untuk diajak berubah. Memang, orang yang sudah terlajur duduk di kursi empuk, biasanya ogah untuk duduk di lantai. Mereka malas pindah tempat duduk. Orang hidup itu yang dicari apa ? kan sudah aman dan nyaman, mengapa berubah? Kata mereka.

Mental seperti in memang sulit untuk diajak maju. Begini saja sudah bagus, mengapa harus berubah, pikir mereka.

Untuk mengatasi ini perlu ditanamkan terus menerus perlunya perubahan.Perubahan diharapkan mencapai kemajuan untuk kesejahteraan semua. Perubahan perlu dilakukan dengan target dan sasaran tertentu, dalam jangka waktu tertentu, dan dengan tahapan capaian yang jelas.

          Usaha perubahan harus mempertimbangkan banyak faktor dan memahami mekanisme perubahan. Mekanisme perubahan menurut   Kasali, (2005) dalam bukunya  Change menyatakan bahwa perubahan itu cenderung radikal dan perubahan operasional (perubahan incremental).Perubahan radikal adalah perubahan yang cenderung mengubah arah dan kebijakan lembaga/organisasi. Dengan perubahan arah dan kebijakan ini secara pelan atau cepat akan merubah struktur organisasi, sikap, sistem, kinerja pegawai, sarana prasarana, anggaran, dan lainnya. Dengan pola perubahan radikal ini memang akan cepat berubah. Namun di sisi lain kadang terhambat oleh sikap sumber daya, anggaran, dan birokrasi.

Perubahan operasional (incremental) perubahan yang dilakukan suatu lembaga/perpustakaan/organisasi sekedar untuk memelihara keseimbangan secara umum. Perubahan ini misalnya dari sistem manual menjadi sistem digital, perubahan tata letak (lay out)  ruangan, perubahan jam kerja, dan lainnya. Perubahan yang parsial ini kadang tidak terasa dan cenderung lambat.

Kepemimpinan yang transformatif

Sebagaimana dipahami bahwa untuk melakukan perubahan diperlukan kekuasaan. Meskipun ada pula mereka yang mendapatkan kekuasaan ternyata tidak mampu melakukan perubahan apa-apa. Mereka yang dipercaya menjadi pimpinan tidak mampu berbuat bahkan sering menjadi masalah tersendiri.

Oleh karena itu perubahan perpustakaan dan layanannya akan signifikan apabila kekuasaan itu diberikan pada kepemimpinan yang transformatif. Kepemimpinan transformatif akan memiliki kemampuan untuk menginspirasi dan memotivasi anggota (yang dipimpin), serta  untuk mencapai hasil yang melebihi harapan. Disamping itu, kepemimpinan yang transformatif dalam proses kepemimpinannya akan memiliki kecenderungan mengutamakan proses musyawarah dalam mengambil keputusan.

Dalam hal ini Paul Brooker dalam bukunya berjudul Leadership in Democracy menyatakan bahwa kepemimpinan transformatif itu ditunjukkan dengan sikap dan perilaku kepemimpinan yang; 1) mampu mencari peluang (search for opportunity); 2) berani melakukan percobaan dan berani menanggung resiko (experiment and take risk); 3) mampu mengembangkan visi (develop a vision) ; 4) bersedia minta bantuan pihak lain/bekerja sama (enlist others); 5) mendorong kolaborasi (foster collaboration); 6) memperkuat orang lain(strengthen others); 7) mampu memberikan keteladanan (set on example) ; 8) merencanakan kemenangan yang kecil lebih dulu); 9) memberikan pengakuan, reward atas kinerja/prestasi (link rewards to performance); 10 merayakan prestasi/bersyukur (celebrates accomplishments).

         

          Lasa Hs.